Принципы построения системы бюджетирования. Теоретические основы бюджетирования

Система бюджетирования – это организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, введенных в систему управления предприятием. Наиболее важными из них являются:

– применение особых носителей управленческой информации – бюджетов;

– присвоение структурным подразделениям статуса бизнес-единиц (центров финансовой ответственности – ЦФО);

– высокий уровень децентрализации управления предприятием.

Традиционно под бюджетом понимали финансовый план, имеющий форму балансовой таблицы, в которой затраты согласованы с доходами. Однако в системе бюджетирования предприятия эта категория приобрела более широкое смысловое наполнение. Часто под бюджетом понимается любой документ, отражающий какой-либо аспект деятельности в процессе выполнения миссии предприятия. Бюджет задает направления деятельности. Он также отражает фактические результаты этой деятельности. Основная идея, реализуемая системой бюджетирования, заключается^ в сочетании централизованного стратегического управления на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления на уровне его подразделений.

Децентрализация управления предприятием при использовании системы бюджетирования означает:

– делегирование управленческих полномочий (соответственно и ответственности) звеньям низшего уровня;

– повышение хозяйственной самостоятельности этих звеньев;

– наделение звеньев определенным имуществом, необходимым для решения стоящих перед ними задач;

– закрепление за звеньями затрат, связанных с их деятельностью; «закрепление» означает предоставление возможности в широких пределах управлять этими затратами;

– закрепление за подразделениями части получаемого ими дохода;

– отчуждение части дохода, получаемого каждым подразделением для финансирования деятельности подразделений, не имеющих возможности получать такой доход извне;

– главенство миссии предприятия над целями отдельных подразделений. Степень возможности вмешательства вышестоящих звеньев в деятельность нижестоящих определяет уровень централизации управления.

Основные элементы системы бюджетирования

Основными элементами системы бюджетирования являются доходы, затраты, финансовый результат (дефицит или профицит), принципы построения бюджетной системы.

Доходы бюджета – денежные средства, поступающие в безвозмездном и безвозвратном порядке в распоряжение соответствующего ЦФО – центра прибыли или доходов. Закрепленные доходы – доходы, поступающие полностью в соответствующий бюджет. Регулирующие доходы – средства, передаваемые одним бюджетом другому:

– дотация – средства, передаваемые на безвозмездной и безвозвратной основах для компенсации дефицита;

– субвенция – средства, передаваемые на безвозмездной и безвозвратной основах на осуществление определенных целевых расходов;

– субсидия – средства, передаваемые на условиях долевого финансирования целевых расходов.

Расходы бюджета – денежные средства, направляемые на финансовое обеспечение задач и функций субъекта управления.

Дефицит бюджета – превышение расходов бюджета над его доходами.

Секвестр расходов – регулярное снижение всех статей расходов (кроме защищенных) при угрозе дефицита бюджета.

Профицит бюджета – превышение доходов бюджета над его расходами.

Бюджетная классификация – систематизированная экономическая группировка доходов и расходов бюджета по однородным признакам. Система бюджетов предприятия основана на следующих принципах:

– единства бюджетной системы;

– разграничения доходов и расходов между уровнями бюджетной системы;

– самостоятельности бюджетов;

– полноты отражения доходов и расходов бюджетов;

– сбалансированности бюджета;

– бездефицитности бюджета;

– эффективности и экономности использования бюджетных средств;

– общего (совокупного) покрытия расходов бюджетов;

– достоверности бюджета.

При построении системы бюджетирования следует помнить, что финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения.

Принципы построения бюджетной системы

Принцип единства бюджетной системы означает единство следующих элементов: регламентирующей нормативной базы; форм бюджетной документации; санкций и стимулов; методологии формирования и использования бюджетных средств.

Принцип разграничения доходов и расходов между отдельными бюджетами означает закрепление соответствующих видов доходов (полностью или частично) и полномочий по осуществлению расходов за соответствующими субъектами управления.

Принцип самостоятельности бюджетов означает:

– право отдельных субъектов управления самостоятельно осуществлять бюджетный процесс;

– наличие собственных источников доходов бюджетов каждого субъекта управления, определяемых в соответствии с методологией формирования бюджета предприятия;

– право субъектов управления самостоятельно в соответствии с действующей методологией определять направления расходования средств соответствующих бюджетов;

– недопустимость изъятия доходов, дополнительно полученных в ходе исполнения бюджета, сумм превышения доходов над рас

ходами бюджетов и сумм экономии по расходам бюджетов.

Принцип полноты отражения доходов и расходов бюджетов означает, что все доходы и расходы субъекта управления подлежат отражению в его бюджете.

Принцип сбалансированности бюджета означает, что объем предусмотренных бюджетом расходов должен соответствовать суммарному объему доходов бюджета и поступлений из источников финансирования его дефицита.

Принцип эффективности и экономности использования бюджетных средств означает, что при составлении и исполнении бюджетов соответствующие субъекты управления должны исходить из необходимости достижения заданных результатов с использованием наименьшего объема средств или достижения наилучшего результата с использованием определенного бюджетом объема средств.

Принцип общего покрытия расходов означает, что бюджетные расходы всех центров финансовой ответственности должны покрываться общей суммой доходов предприятия.

Принцип достоверности бюджета означает надежность показателей прогноза социально-экономического развития предприятия, реалистичность расчета доходов и расходов бюджета.

Факторы повышения эффективности производства при внедрении системы бюджетирования

Цель внедрения системы бюджетирования – повышение эффективности деятельности предприятия. Критерием эффективности является превышение доходов предприятия над его затратами при выполнении функций, возложенных на предприятие (его миссии).

Эффективность деятельности предприятия при переходе на систему бюджетирования повышается за счет следующих факторов:

1. Сводится в единый баланс все множество финансовых потоков, связанных с формированием доходов и затрат. Решается проблема их согласования на уровне как предприятия, так и его отдельных подразделений. Создается полная ясность о том, как каждый рубль бюджета появляется на предприятии, как он движется и используется.

2. Закрепление бюджетов за подразделениями переносит значительную часть ответственности за уровень заработной платы работников с директора предприятия на руководителей этих подразделений.

3. Реализуется принцип материальной заинтересованности всего персонала в результатах работы своего подразделения и предприятия в целом. Фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат. Лимит растет с ростом доходов. Становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти зарплата.

4. Бюджетный процесс реализует на предприятии все функции управления финансами, а именно – планирование, организацию, мотивацию, учет, анализ и регулирование. Причем управление финансами ведется в режиме реального времени.

5. Становится возможным ориентировать финансовую политику на решение конкретных проблем. Например, предприятие, находящееся в сложном финансовом положении, может заложить в основу бюджета необходимые средства и график погашения своей просроченной кредиторской задолженности.

6. В основу финансового планирования закладывается план производства продукции, материально-технического и кадрового обеспечения. Система бюджетирования становится основой комплексного управления всеми направлениями деятельности предприятия.

Система бюджетов предприятия

Бюджетное устройство предприятия представляет собой организационные принципы построения бюджетной системы, ее структуру, взаимосвязь объединяемых в ней бюджетов.

Бюджетная система предприятия – это совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами. Консолидированный бюджет – свод всех бюджетов, используемых в бюджетной системе предприятия. Консолидированный бюджет включает в себя бюджет предприятия в целом и бюджеты отдельных субъектов управления в его составе.

Система бюджетов предприятия может быть дополнена следующими аспектами классификации бюджетных документов:

– по функциональному назначению: бюджет имущества, бюджет доходов и затрат, бюджет движения денежных средств, бюджет операционной деятельности;

– по отношению к уровню интеграции управленческой информации: бюджет центра первичного учета, консолидированный бюджет;

– в зависимости от временного интервала: стратегический бюджет, оперативный бюджет;

– в зависимости от этапа бюджетного процесса: плановый бюджет, фактический (исполненный) бюджет.

Обычно на уровне предприятия в качестве основных бюджетных документов рассматриваются:

1. Бухгалтерский баланс (бюджет имущества) – форма 1 бухгалтерской отчетности предприятия.

2. Отчет о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов) – форма 2 бухгалтерской отчетности предприятия.

3. Отчет о движении денежных средств (бюджет движения денежных средств) – форма 4 бухгалтерской отчетности предприятия.

Бюджет производственно-хозяйственной (операционной) деятельности предприятия – это документ, отражающий производство и реализацию продукции, иные производственные результаты (в состав официальной отчетности он не входит, разрабатывается в произвольной форме). Бюджет производственно-хозяйственной деятельности предприятия трансформируется в систему бюджетов операционной деятельности центров финансовой ответственности.

Реализация системы бюджетирования

Система, реализующая управление бюджетом предприятия, включает следующие части: экономическую, организационную, информационную, компьютерную.

Экономическая часть обеспечивающей системы представлена определенным хозяйственным механизмом, действующим в рамках предприятия. Этот механизм предполагает:

– закрепление за подразделениями предприятия определенного имущества, наделение правами управления этим имуществом, доходами и затратами;

– применение специальных методов распределения полученного дохода и формирования затрат;

– использование методов экономического стимулирования.

Разработка бюджета требует значительного объема нормативной информации – норм расхода, расценок, тарифов и т. п. Для ее получения проводится значительная подготовительная аналитическая работа, в процессе которой осуществляется тщательная инвентаризация доходов и затрат предприятия, выявляются резервы и потери.

Организационное обеспечение включает модификацию организационной структуры управления предприятием и изменение его документооборота. При этом внедрение системы обычно не требует радикальной перестройки организационной структуры. В этой области минимальные требования сводятся к следующему:

– каждому подразделению присваивается статус: «центр дохода», «центр прибыли», «центр затрат» и т. д.;

– создается подразделение, эксплуатирующее систему управления бюджетом (расчетно-финансовый центр, казначейство и т. д.);

– руководитель этого подразделения наделяется полномочиями заместителя директора предприятия.

Схема документооборота предприятия изменяется следующим образом:

– вводятся новые документы – обязательные для исполнения планы доходов и затрат;

– все виды фактических затрат предприятия перед их исполнением сверяются с бюджетом.

Компьютерная часть обеспечения включает:

– персональные компьютеры;

– универсальную программную среду;

– специализированный программный комплекс, реализующий разработку и исполнение бюджетных документов.

Варианты системы бюджетирования

По отношению к системе бухгалтерского учета предприятия возможны автономный и адаптированный варианты системы бюджетирования.

Адаптированный вариант базируется на использовании учетной бухгалтерской информации. Автономный вариант предполагает создание собственной, независимой от бухгалтерии, системы учета.

Каждый из этих вариантов имеет определенные достоинства и недостатки.

Адаптированный вариант опирается на хорошо отлаженные информационные бухгалтерские потоки. Он свободен от дублирования учетной информации и в этом отношении более экономичен по сравнению с автономным. Особенно привлекательно использование адаптированного варианта при хорошо развитом аналитическом учете, когда имущество, доходы и затраты учитываются по подразделениям предприятия. Следуетотметить, что такой учет иногда отождествляют с бюджетированием.

Однако существенной проблемой здесь является планирование бюджетов. Важным принципом системы управления бюджетом является сопоставимость плановой и учетной информации. Поэтому в адаптированном варианте планирование должно быть выдержано в «бухгалтерском» стиле. То есть если учет ведется в разрезе бухгалтерских счетов, планирование также должно вестись соответствующим образом. При этом возникает ряд сложных методических проблем, которые до настоящего времени не имеют удовлетворительного решения. И чем сильнее аналитический учет, тем сложнее планирование.

Автономный вариант использует собственную систему учета. Это вызывает дублирование учетной информации, в результате чего возрастают управленческие расходы. Однако при этом система бюджетирования более дешева в разработке и проста в эксплуатации.

Основными функциональными блоками системы являются:

– блок планирования;

– блок учета;

– блок анализа;

– нормативная база.

При разработке бюджетов должно быть обеспечено полное соответствие планов производственной деятельности, доходов и затрат, движения денежных средств и имущества предприятия. Планы предприятия в целом должны коррелировать с системой соответствующих планов отдельных подразделений.

Консолидация бюджетов

Если компания представляет собой холдинг, состоящий из нескольких обособленных предприятий (бизнес-единиц, филиалов, отдельных юридических лиц), то встает вопрос о формировании консолидированных бюджетов и отчетов всей компании.

Консолидация бюджетов может осуществляться двумя способами:

– совместное планирование и ведение учета деятельности всех предприятий в одной системе, что позволяет сразу формировать консолидированные бюджеты и отчеты компании;

– ведение раздельного учета и формирование собственных плановых и отчетных документов для каждого из предприятий компании и их последующее объединение в консолидированные бюджеты и отчеты компании.

Различные направления деятельности предприятий компании, возрастание количества разнородных хозяйственных операций способствуют ведению отдельного специализированного учета для каждого предприятия. Это приводит к необходимости консолидации отдельных бюджетов и отчетов предприятий компании, что, в свою очередь, требует разработки методологии данной процедуры.

При наличии хозяйственных операций между различными предприятиями компании процедура консолидации усложняется, и возникает необходимость исключения внутренних оборотов при формировании консолидированных бюджетов и отчетов. Одним из распространенных видов внутренних оборотов являются продажи внутри группы. Прибыль внутреннего оборота может входить в состав остатков в балансе, например, в состав продукции, которую торговый дом закупил у предприятий компании. Сложные случаи возникают, если прибыль внутреннего оборота входит в состав материалов, которые затем используются для производства продукции.

Для того чтобы правильно исключить все влияние внутренних оборотов при консолидации бюджетов и отчетов, необходимо изучить особенности организации бизнеса компании и разработать методологию консолидации. Создание такого инструмента позволит оперативно и качественно готовить консолидированные бюджеты и отчеты для предоставления заинтересованным пользователям и принятия управленческих решений.

Система бюджетирования - это организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, введенных в систему управления предприятием. Наиболее важными из них являются:

• применение особых носителей управленческой информации - бюджетов ,
• присвоение структурным подразделениям статуса бизнес-единиц (центров финансовой ответственности - ЦФО),
• высокий уровень децентрализации управления предприятием.

Традиционно под бюджетом понимали финансовый план, имеющий форму балансовой таблицы, в которой затраты согласованы с доходами. Однако в системе бюджетирования предприятия эта категория приобрела более широкое смысловое наполнение. Часто под бюджетом понимается любой документ, отражающий какой-либо аспект деятельности в процессе выполнения миссии предприятия. Бюджет задает направления деятельности. Он также отражает фактические результаты этой деятельности. Основная идея, реализуемая системой бюджетирования, заключается в сочетании централизованного стратегического управления на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления на уровне его подразделений.

Децентрализация управления предприятием при использовании системы бюджетирования означает:

• делегирование управленческих полномочий (соответственно и ответственности) звеньям низшего уровня,
• повышение хозяйственной самостоятельности этих звеньев,
• наделение звеньев определенным имуществом, необходимым для решения стоящих перед ними задач,
• закрепление за звеньями затрат, связанных с их деятельностью. <Закрепление> означает предоставление возможности в широких пределах управлять этими затратами,
• закрепление за подразделениями части получаемого ими дохода,
• отчуждение части дохода, получаемого каждым подразделением для финансирования деятельности подразделений, не имеющих возможности получать такой доход извне,
• главенство миссии предприятия над целями отдельных подразделений. Степень, возможности вмешательства вышестоящих звеньев в деятельность нижестоящих определяет уровень централизации управления. Он может изменяться от высшего (все решает и за все отвечает директор и исполнительная дирекция) до низшего (каждое подразделение - юридически самостоятельное лицо).

Основными элементами системы бюджетирования предприятия являются доходы, затраты, финансовый результат (дефицит или профицит), принципы построения бюджетной системы.

Доходы бюджета - денежные средства, поступающие в безвозмездном и безвозвратном порядке в распоряжение соответствующего ЦФО - центра прибыли или доходов. Закрепленные доходы - доходы, поступающие полностью в соответствующий бюджет. Регулирующие доходы - средства, передаваемые одним бюджетом другому. Они могут иметь следующие формы:

• дотация - средства, передаваемые на безвозмездной и безвозвратной основах для компенсации дефицита,
• субвенции - средства, передаваемые на безвозмездной и безвозвратной основах на осуществление определенных целевых расходов,
• субсидия -средства, передаваемые на условиях долевого финансирования целевых расходов.

Расходы бюджета - денежные средства, направляемые на финансовое обеспечение задач и функций субъекта управления.

Дефицит бюджета - превышение расходов бюджета над его доходами. Секвестр расходов - регулярное снижение всех статей расходов (кроме защищенных) при угрозе дефицита бюджета.

Профицит бюджета - превышение доходов бюджета над его расходами.

Бюджетная классификация - систематизированная экономическая группировка доходов и расходов бюджета по однородным признакам.

Система бюджетов предприятия основана на следующих принципах:

• единства бюджетной системы;
• разграничения доходов и расходов между уровнями бюджетной системы;
• самостоятельности бюджетов;
• полноты отражения доходов и расходов бюджетов;
• сбалансированности бюджета;
• бездефитцитности бюджета;
• эффективности и экономности использования бюджет-ных средств;
• общего (совокупного) покрытия расходов бюджетов;
• достоверности бюджета.

Принцип единства бюджетной системы означает единство

• регламентирующей нормативной базы,
• форм бюджетной документации,
• санкций и стимулов,
• методологии формирования и использования бюджетных средств.

Принцип разграничения доходов и расходов между отдельными бюджетами означает закрепление соответствующих видов доходов (пол-ностью или частично) и полномочий по осуществлению расходов за соответствующими субъектами управления.

Принцип самостоятельности бюджетов означает:

• право отдельных субъектов управления самостоятельно осуществлять бюджетный процесс;
• наличие собственных источников доходов бюджетов каждого субъекта управления, определяемых в соответствии с методологией формирования бюджета предприятия;
• право субъектов управления самостоятельно в соответствии с действующей методологией определять направления расходова-ния средств соответствующих бюджетов;
• недопустимость изъятия доходов, дополнительно по-лученных в ходе исполнения бюдже-та, сумм превышения доходов над расходами бюджетов и сумм экономии по расходам бюджетов;
• недопустимость компенсации за счет дру-гих бюджетов потерь в доходах и дополнительных расходов, возникших в ходе исполнения бюджета.

Принцип полноты отражения доходов и расходов бюд-жетов означает, что все доходы и расходы субъекта управления, подлежат от-ражению в его бюджете.

Принцип сбалансированности бюджета означает, что объем предусмотренных бюджетом расходов должен соот-ветствовать суммарному объему доходов бюджета и по-ступлений из источников финансирования его дефицита.

При составлении, утверждении и исполнении бюдже-та необходимо исходить из принципа минимизации размера дефицита бюджета.

Принцип эффективности и экономности использова-ния бюджетных средств означает, что при составлении и исполнении бюджетов соответствующие субъекты управления должны исходить из необходимости достижения заданных результатов с использовани-ем наименьшего объема средств или достижения наилуч-шего результата с использованием определенного бюдже-том объема средств.

Принцип общего (совокупного) покрытия расходов оз-начает, что бюджетные расходы всех ЦФО должна покрываться общей суммой доходов предприятия.

Принцип достоверности бюджета означает надежность показателей прогноза социально-экономического развития предприятия в целом и отдельных субъектов управления, реалистичность расчета доходов и расходов бюджета.

2. Факторы повышения эффективности производства при внедрении системы бюджетирования

Целью внедрения системы бюджетирования является повышение эффективности деятельности предприятия. Критерием эффективности является превышение доходов предприятия над его затратами при выполнении функций, возложенных на предприятие (его миссии).

Эффективность повышается за счет следующих факторов.

Во-первых, сводится в единый баланс все множество финансовых потоков, связанных с формированием доходов и затрат. Решается проблема их согласования как на уровне предприятия, так и его отдельных подразделений. Создается полная ясность о том, как каждый рубль бюджета появляется на предприятии, как он движется и используется.

Во-вторых, закрепление бюджетов за подразделениями переносит значительную часть ответственности за уровень заработной платы работников с директора предприятия на руководителей этих подразделений. Руководители среднего звена получают возможность управлять доходами и затратами своих подразделений в рамках общего бюджета предприятия.

В-третьих, реализуется принцип материальной заинтересованности всего персонала в результатах работы как своего подразделения и предприятия в целом. Фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат. Лимит растет с ростом доходов. Становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти зарплата.

В-четвертых, бюджетный процесс реализует на предприятии все функции управления финансами, а именно - планирование, организацию, мотивацию, учет, анализ и регулирование. Причем управление финансами ведется в режиме реального времени.

В-пятых, становится возможным ориентировать финансовую политику на решение конкретных проблем. Например, предприятие, находящееся в сложном финансовом положении, может заложить в основу бюджета необходимые средства и график погашения своей просроченной кредиторской задолженности.

В-шестых, в основу финансового планирования закладывается план производства продукции, материально-технического и кадрового обеспечения. Система бюджетирования становится основой комплексного управление всеми направлениями деятельности предприятия.

3. Система бюджетов предприятия

Бюджетное устройство предприятия представляет собой организационные принципы построения бюджетной системы, ее структуру, взаимосвязь объединяемых в ней бюджетов.

Бюджетная система предприятия - совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами. Консолидированный (общий) бюджет - свод всех бюджетов, используемых в бюджетной системе предприятия. Включает бюджет предприятия в целом и бюджеты отдельных субъектов управления в его составе.

Традиционная структура системы бюджетов на предприятии представлена на рисунке1. Этот рисунок также отражает взаимосвязи между отдельными бюджетами и логику разработки общего (консолидированного) бюджета предприятия.

Представленная на рисунке1 система может быть дополнена следующими аспектами классификации бюджетных документов:

1. по функциональному назначению:
   • бюджет имущества,
   • бюджет доходов и затрат,
   • бюджет движения денежных средств,
   • бюджет операционной деятельности,
2. по отношению к уровню интеграции управленческой информации:
   • бюджет центра первичного учета,
   • консолидированный бюджет,
3. в зависимости от временного интервала:
   • стратегический бюджет,
   • оперативный бюджет,
4. в зависимости от этапа бюджетного процесса:
   • плановый бюджет,
   • фактический (исполненный) бюджет.

Обычно на уровне предприятия в качестве основных бюджетных документов рассматриваются

• <Бухгалтерский баланс> (бюджет имущества)- форма 1 бухгалтерской отчетности предприятия;
• <Отчет о прибылях и убытках> (бюджет доходов и расходов) - форма 2 бухгалтерской отчетности предприятия;
• <Отчет о движении денежных средств> (бюджет движения денежных средств)- форма 4 бухгалтерской отчетности предприятия;
• Бюджет производствено-хозяйственной (операционной) деятельности предприятия - документ, отражающий производство и реализацию продукции, иные производственные результаты (в состав официальной отчетности не входит, разрабатывается в произвольной форме).

В бюджетном процессе происходит декомпозиция, а затем интеграция информации перечисленных выше документов, являющихся бюджетом предприятия. Показатели бюджета предприятия складываются из показателей бюджетов цехов, служб, отделов. Показатели бюджета цеха - из показателей бюджетов участков и т.п. При этом <Бухгалтерский баланс предприятия трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. <Отчет о прибылях и убытках> предприятия - в систему бюджетов доходов и затрат ЦФО. <Отчет о движении денежных средств> предприятия - в систему бюджетов движения денежных средств ЦФО.

Бюджет производствено-хозяйственной деятельности предприятия трансформируется в систему бюджетов операционной деятельности ЦФО.

4. Реализация системы бюджетирования

Система, реализующая управление бюджетом предприятия, включает следующие части:

а) экономическую, б) организационную, в) информационную, г) компьютерную.

Экономическая часть обеспечивающей системы представлена своеобразным хозяйственным механизмом, действующим в рамках предприятия. Этот механизм предполагает:

• закрепление за подразделениями предприятия определенного имущества, наделение правами управления этим имуществом, доходами и затратами,
• применение специальных методов распределения полученного дохода и формирования затрат,
• использование методов экономического стимулирования.

Разработка бюджета требует значительного объема нормативной информации - норм расхода, расценок, тарифов и т.п. Для ее получения проводится значительная подготовительная аналитическая работа. В ее процессе осуществляется тщательная инвентаризация доходов и затрат предприятия. Выявляются резервы и потери.

Организационное обеспечение включает модификацию организационной структуры управления предприятием и изменение его документооборота. При этом внедрение системы обычно не требует радикальной перестройки организационной структуры. В этой области минимальные требования сводятся к следующему:

1. каждому подразделению присваивается статус: <центр дохода>, <центр прибыли>, <центр затрат> и т.п.,
2. создается подразделение, эксплуатирующее систему управления бюджетом (расчетно-финансовый центр, казначейство и т.п.),
3. руководитель этого подразделения наделяется полномочиями заместителя директора предприятия,

Рис. 1. Традиционная структура системы бюджетов.

1. схема документооборота предприятия изменяется следующим образом:
   • вводятся новые документы - обязательные для исполнения планы доходов и затрат,
   • все виды фактических затрат предприятия перед их исполнением сверяются с бюджетом.

Компьютерная часть обеспечения включает

• персональные компьютеры,
• универсальную программную среду (при решении этих задач хорошо зарекомендовала себя система Excel),
• специализированный программный комплекс, реализующий разработку и исполнение бюджетных документов.

В качестве примеров специализированных программных комплексов можно привести R/3 (фирма SAAP), <Галактика> (фирма <Галактика>), (фирма) и др. Большинство из этих комплексов позиционируются их разработчиками как универсальный инструмент, пригодный для применения на любом предприятии.

Однако опыт внедрения подобных систем показал, что в каждом случае необходима индивидуальная настройка системы на каждое конкретное предприятие. Эта настройка сводится к учету специфики предприятия в области планирования, учета, организации документооборота и т.п. Такая настройка чрезвычайно трудоемка. Ее стоимость может на порядок превосходить затраты на приобретение универсальной части программного обеспечения. Поэтому всякая настройка <универсального> программного комплекса сводится к разработке уникальной системы, пригодной только для одного конкретного предприятия.

Как неоднократно отмечалось, система бюджетирования реализует все функции управления предприятием, в том числе и учетную. По отношению к системе бухгалтерского учета предприятия возможны автономный и адаптированный варианты системы бюджетирования.

Адаптированный вариант базируется на использовании учетной бухгалтерской информации. Автономный вариант предполагает создание собственной независимой от бухгалтерии системы учета.

Каждый из этих вариантов имеет определенные достоинства и недостатки.

Адаптированный вариант опирается на хорошо отлаженные информационные бухгалтерские потоки. Он свободен от дублирования учетной информации и в этом отношении более дешев, чем автономный. Особенно привлекательно использование адаптированного варианта при хорошо развитом аналитическом учете, когда имущество, доходы и затраты учитываются по подразделениям предприятия. Следует отметить, что такой учет иногда отождествляют с бюджетированием.

Однако существенной проблемой здесь является планирование бюджетов. Важным принципом системы управления бюджетом является сопоставимость плановой и учетной информации. Поэтому в адаптированном варианте планирование должно быть выдержано в <бухгалтерском> стиле. То есть, если учет ведется в разрезе бухгалтерских счетов, планирование также должно вестись соответствующим образом. При этом возникает ряд сложных методических проблем, которые до настоящего времени не имеют удовлетворительного решения. И чем сильнее аналитический учет, тем сложнее планирование.

Автономный вариант использует собственную систему учета. Это вызывает дублирование учетной информации. Управленческие расходы возрастают. Однако при этом система бюджетирования является более простой, более дешевой в разработке, а зачастую, и эксплуатации за счет применения менее сложных алгоритмов планирования и учета.

Целесообразным является использование автономного варианта и в том случае, когда бухгалтерская система предприятия находится в неудовлетворительном состоянии (что характерно для многих российских предприятий). Во-первых, система бюджетирования не может опираться на недостоверные бухгалтерские данные. Во-вторых, часто оказывается быстрее внедрить дублирующую учетную систему, чем ожидать восстановления работоспособности бухгалтерии. И, наконец, гораздо проще навести порядок в бухгалтерии используя методы материальной заинтересованности, реализуемые системой бюджетирования.

Для современных российских условий представляется целесообразной следующая стратегия внедрения системы управления на основе бюджетов:

• вначале внедряется менее совершенный, но более простой и дешевый автономный вариант,
• после того, как он будет освоен, отлажен, и предприятие привыкнет к работе в условиях бюджетирования, имеет смысл внедрить адаптированный вариант системы, включающий высокоэффективные взаимосвязанные блоки планирования и учета.

Функциональный аспект системы управления бюджетом может быть представлен в виде рис.2.

Рис. 2. Состав функциональных блоков, реализующих систему бюджетирования

Основными функциональными блоками системы являются:

• блок планирования,
• блок учета,
• блок анализа,
• нормативная база.

Объектами планирования, учета и анализа является имущество предприятия и источники его финансирования, движение денежных средств, доходы и затраты и операционная деятельность.

При разработке бюджетов должно быть обеспечено полное соответствие планов производственной деятельности, доходов и затрат, движения денежных средств и имущества предприятия. Планы предприятия в целом должны дезинтегрироваться в систему соответствующих планов отдельных подразделений. При этом должна быть обеспечена взаимоувязка текущих (оперативных) и среднесрочных (технико-экономических) планов. План производства должен быть обеспечен материальными ресурсами, а последние - финансами.

Система бюджетирования предполагает воссоздание не только финансового, но и производственного планирования, планирования материально-технического и кадрового обеспечения.

Учетный и аналитический блоки системы должны полностью сопрягаться с плановым. Состав учетной и плановой информации должны быть полностью одинаковы.

Анализ должен сопоставлять плановую и отчетную информацию и выявлять причины отклонений.

Обязательным условием является адекватное использование администрацией аналитических данных и выработка ответных регулирующих воздействий.

Основой системы бюджетирования является нормативная база.

Она включает нормы расхода сырья и материалов, цены, тарифы, нормативы оплаты, расценки и т.п. Эта информация собирается учетным блоком, исследуется, рационализируется и затем применяется в процессе планирования.

Важным сегментом нормативной базы являются нормативы распределения доходов и формирования лимитов затрат. Эта информация возникает в процессе планирования бюджетов и используется при их исполнении.

Консолидированный (общий) бюджет - свод всех бюджетов, используемых в бюджетной системе предприятия. Включает бюджет предприятия в целом и бюджеты отдельных субъектов управления в его составе. Лапенков В.И

Бюджетная система предприятия - совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами.

Виды бюджетов и особенности их разработки.

Бюджетное устройство предприятия представляет собой организационные принципы построения бюджетной системы, ее структуру, взаимосвязь объединяемых в ней бюджетов .

По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет - это количественный план в денежном выражении , подготовленный и принятый до определенного периода , обычно показывающий планируемую величину дохода , которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал , который необходимо привлечь для достижения цели.

Бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того как предполагаемые действия выполняются. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизованной формы , которая должна строго соблюдаться.

Бюджет производственно-хозяйственной (операционной) деятельности предприятия – это документ, отражающий производство и реализацию продукции, иные производственные результаты (в состав официальной отчетности он не входит, разрабатывается в произвольной форме). Бюджет производственно-хозяйственной деятельности предприятия трансформируется в систему бюджетов операционной деятельности центров финансовой ответственности.

Структура бюджета предприятия зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия. Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю.

Основными элементами системы бюджетирования предприятия являются доходы, затраты, финансовый результат (дефицит или профицит), принципы построения бюджетной системы.

Доходы бюджета - денежные средства, поступающие в безвозмездном и безвозвратном порядке в распоряжение соответствующего ЦФО - центра прибыли или доходов.

Расходы бюджета - денежные средства, направляемые на финансовое обеспечение задач и функций субъекта управления.

Дефицит бюджета - превышение расходов бюджета над его доходами. Секвестр расходов - регулярное снижение всех статей расходов (кроме защищенных) при угрозе дефицита бюджета.

Профицит бюджета - превышение доходов бюджета над его расходами.

Бюджетная классификация - систематизированная экономическая группировка доходов и расходов бюджета по однородным признакам.

Принцип единства бюджетной системы означает единство следующих элементов: регламентирующей нормативной базы; форм бюджетной документации; санкций и стимулов; методологии формирования и использования бюджетных средств.

Принцип разграничения доходов и расходов между отдельными бюджетами означает закрепление соответствующих видов доходов (полностью или частично) и полномочий по осуществлению расходов за соответствующими субъектами управления.

Принцип самостоятельности бюджетов означает:

– право отдельных субъектов управления самостоятельно осуществлять бюджетный процесс;

– наличие собственных источников доходов бюджетов каждого субъекта управления, определяемых в соответствии с методологией формирования бюджета предприятия;

– право субъектов управления самостоятельно в соответствии с действующей методологией определять направления расходования средств соответствующих бюджетов;

– недопустимость изъятия доходов, дополнительно полученных в ходе исполнения бюджета, сумм превышения доходов над рас

ходами бюджетов и сумм экономии по расходам бюджетов.

Принцип полноты отражения доходов и расходов бюджетов означает, что все доходы и расходы субъекта управления подлежат отражению в его бюджете.

Принцип сбалансированности бюджета означает, что объем предусмотренных бюджетом расходов должен соответствовать суммарному объему доходов бюджета и поступлений из источников финансирования его дефицита.

Принцип эффективности и экономности использования бюджетных средств означает, что при составлении и исполнении бюджетов соответствующие субъекты управления должны исходить из необходимости достижения заданных результатов с использованием наименьшего объема средств или достижения наилучшего результата с использованием определенного бюджетом объема средств.

Принцип общего покрытия расходов означает, что бюджетные расходы всех центров финансовой ответственности должны покрываться общей суммой доходов предприятия.

Принцип достоверности бюджета означает надежность показателей прогноза социально-экономического развития предприятия, реалистичность расчета доходов и расходов бюджета.

Финансовый директор
№ 5, 2002г.

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Наиболее "продвинутые" российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Но, как видно из результатов проведенного нашим журналом "круглого стола", у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов. Именно поэтому наш журнал начинает публикацию серии статей, посвященных этой теме. В них, опираясь на личный опыт, авторы будут рассказывать о своем видении проблемы бюджетирования. В то же время редакция постарается дать возможность высказаться и тем, у кого есть мнение, отличное от авторского. Серию статей мы открываем материалом об общих принципах бюджетирования.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом "повороте" предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий "бюджет" и "бюджетирование". В рамках данной статьи автор предлагает использовать следующую терминологию.

Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание

компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

Три составляющих успеха

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет "человеческий фактор".

Нередко менеджеры постановку бюджетирования "встречают в штыки". Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый "административный ресурс".

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования - это организационные процедуры. Третий ключ к успеху - автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования - это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Конечные бюджетные формы

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

• бюджет доходов и расходов;
• бюджет движения денежных средств;
• прогнозный баланс.

Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Личный опыт

Игорь Говядкин, директор по экономике и финансам Главного информационного вычислительного центра Москвы

Мы составляем бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. А вот прогнозный баланс нам не интересен, так как проблем с финансовой устойчивостью или независимостью у нас нет.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Общую схему формирования итоговых бюджетов на основании операционных можно найти в любом учебнике по бюджетированию или управленческому учету, поэтому приводить ее в рамках данной статьи мы не будем. Однако в одной из следующих статей мы подробно разберем процесс формирования всех бюджетов на примере российского холдинга.

Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию "обязательной к исполнению", а другая - в категорию ближайших уточненных планов.

Эффективность - в следовании принципам

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Принцип "скольжения"

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом "скольжении". Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип "скольжения". Для чего это нужно?

Во-первых, используя "скользящий" бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при "скользящем" бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Личный опыт

Игорь Говядкин

Мы используем статичный бюджет, поскольку наш основной заказчик - Правительство Москвы - работает в рамках годовых бюджетов. Но предварительный бюджет на будущий год мы составляем уже в сентябре.

Утвердили - исполнять!

Утвержденные бюджеты должны исполняться - это одно из основных правил. В противном случае сводится на "нет" вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения - мотивировать (вопрос мотивации в рамках процесса бюджетирования будет подробно рассмотрен в одной из следующих статей данного цикла).

Личный опыт

Александр Лопатин, заместитель генерального директора компании "Связьинвест"

Когда шаг влево, шаг вправо от бюджета рассматриваются как преступление - это крайность. Не надо бояться пересматривать бюджет - это нормальный процесс. Просто нужно четко определить основания для изменения, процедуру внесения изменений и т.п. Если все всем понятно, есть регламент, то проблем и вопросов возникать не должно.

Тейо Панкко, главный финансовый директор "Альфа-Банка"

Бюджет - это практически закон. Раз мы его утвердили, значит, именно так мы хотим работать. И конечный результат должен быть достигнут. Если происходит что-то незапланированное, то мы должны понять, почему это произошло, почему не были достигнуты поставленные цели, и принять соответствующие оперативные решения.

В то же время, как уже было сказано выше, бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.

Гибкий бюджет составляется по принципу "если - то". То есть гибкий бюджет представляет собой ряд "жестких" бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события не произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис, новые решения ОПЕК), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

Компания Royal Dutch/Shell Group успешно использовала "гибкое" бюджетирование в 80-х годах. Тогда многие нефтяные компании полагали, что к 1990 году цены на нефть вырастут до 60-80 долл. США за баррель, и исходя из этого планировали свою стратегию развития. Royal Dutch/Shell Group разработала три возможных сценария, один из них - с учетом низких цен на нефть. Реальная цена в 1990 году составила 25 долл. США за баррель. Использование "гибкого" планирования позволило Royal Dutch/Shell Group лучше других компаний развиваться в сложившихся условиях. Гибкий бюджет целесообразно составлять в том случае, когда есть параметры, не зависящие от предприятия, но оказывающие существенное влияние на результаты его деятельности. Такими параметрами могут быть цена продаж, объем спроса, цена ресурсов (например, когда основным ресурсом является нефть) и другие внешние факторы, влияющие на работу компании.

От индикативного планирования к директивному

Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета - такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

Процесс перехода плана из категории "предварительно" в категорию "обязательно" должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.

Личный опыт

Игорь Говядкин

В качестве индикативного периода планирования у нас приняты год и квартал, а вот бюджет на месяц попадает в категорию директивных планов.

Елена Корнеева, финансовый директор компании "И.С.П.А.-Инжиниринг"

Мы не составляем директивные планы, только индикативные. Даже в рамках недельного бюджета. Ситуация меняется очень быстро, и поэтому мы стараемся оперативно реагировать на все изменения. Бюджет не может быть монументальным, он должен отражать реальную жизнь предприятия.

К единым стандартам

Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия. Если каждый завод будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных предприятиях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках предприятий. Соответственно едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

Принцип детализации расходов

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Автор рекомендует детализировать все расходы, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.

Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.

Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств - по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

Принцип "финансовой структуры"

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

"Прозрачность" информации

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

На пути к эффективному бюджетированию

Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всей компании "Регламенте бюджетирования". В этом документе должны быть определены порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

Нужно помнить, что постановка бюджетирования - большая системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо стараться придерживаться принципов, описанных выше.

Главное - понять, для чего нужно бюджетирование.

Интервью с финансовым директором корпорации "Эконика" Владимиром Борукаевым

Как давно в вашей компании используется бюджетирование?

Начиная заниматься бизнесом, мы, как и многие другие компании, даже не задумывались о внедрении бюджетирования. Потом, в 1993-1994 годах, мы начали осуществлять планирование в том классическом виде, в котором оно и подразумевается. Внедряли бюджетирование поэтапно. Какие-то участки удавалось внедрять интенсивно, какие-то - постепенно.

На что в первую очередь нужно обратить внимание финансовым директорам, которые собираются внедрять бюджетирование у себя на предприятиях, с чего начинать?

На мой взгляд, при внедрении бюджетирования главное - разобраться в сути процесса. Если человек не понимает процесса - это будут просто цифры. Руководство должно контролировать показатели по каждой статье бюджета. Если они изменились, нужно понимать, почему это произошло.

Предусмотрена ли на вашем предприятии система мотивации, ответственности менеджеров за исполнение бюджета? Какието штрафы, премии?

И штрафы и премии, конечно же, существуют. Но прямой, четко прописанной зависимости их от исполнения бюджета нет. У нас каждый руководитель отвечает за свое подразделение и полученный им конечный результат. Нельзя поощрять или наказывать за исполнение или неисполнение одной бюджетной статьи, тем более в краткосрочном периоде, не понимая процесса в целом. Нужно разобраться в причинах, которые не всегда зависят от ответственного за бюджетную статью.

Бюджет продаж часто называют одним из самых сложных как для планирования, так и для исполнения. Каким образом он составляется в вашей компании?

Бюджет продаж формируется исходя из тех целей, которые намечены для каждого подразделения. По каждому источнику дохода составляется маркетинговый план, на основе которого и прогнозируется объем продаж.

А по какому принципу формируются эти планы? Спускаются сверху руководством или инициируются самими подразделениями?

Управляющая компания определяет стратегические цели и направления развития холдинга в целом, а дочерние компании в соответствии с ними самостоятельно формируют собственные продуктово-маркетинговые стратегии и планы, которые затем утверждаются на Совете директоров.

Во время "круглого стола" по бюджетированию, который проводил наш журнал, в числе прочих были подняты вопросы: как финансист должен контролировать технические службы, как проверить реальность цифр в их бюджетных заявках? Что Вы думаете по этому поводу?

При утверждении нормативов на списание мы в первую очередь просматриваем существующую статистику затрат, которые хотим нормировать. Причем в разработке нормативов у нас обычно участвует несколько человек, например руководители транспортной службы, отдела логистики. Кроме того, в этом процессе задействован также аудитор или независимый консультант, который дает заключение. Утверждает норматив специальная комиссия.

В какой момент предприятию нужно внедрять бюджетирование, ведь не секрет, что до сих пор многие компании обходятся без него?

Если это не разовая сделка, то уже требуется планирование, хотя бы по крупным показателям. Если же бизнес имеет длительную историю, то нужно просчитывать все более точно и серьезно. Хотя некоторые руководители организаций считают, что "идут себе деньги и идут, зачем нам планирование, бюджетирование". Как правило, такой подход в конечном итоге отрицательно сказывается на бизнесе.

На определенном этапе развития каждого без исключения предприятия наступает момент, когда вопрос эффективности работы выходит на первый план. Этому необязательно должны предшествовать какие-то кризисы, просто компания достигает такого уровня, когда дальнейшее развитие не может обеспечиваться за счет увеличения масштаба бизнеса и ростом операционных показателей. Поэтому компании начинают уделять больше внимания внутренним ресурсам и продуктивности собственной работы при помощи различных индивидуальных и классических инструментов управления эффективностью.

Бюджетирование как один из ведущих управленческих инструментов, ориентированных на экономическую эффективность предприятия, может оказать колоссальный эффект на бизнес, если само бюджетирование, как процесс, грамотно структурировано, работает как продуктивная система и реализуется профессиональной командой. О том, в чем все-таки заключается основная польза для бизнеса от бюджетирования, что за задачи этот управленский инструмент позволяет решать, каковы основные методы бюджетирования сегодня наиболее распространены на предприятиях, и какими преимуществами каждый из подходов может обеспечить компанию – мы рассмотрим в этой статье.

Финансовое планирование и бюджетирование в условиях современного бизнеса

Приход компаний к осознанию необходимости качественного управления собственными ресурсами обусловлен повсеместным, проникающим на все уровни усилением конкуренции.

Раньше конкуренция носила локальный характер, а замедленность информационного обмена ввиду низкой технической развитости человечества позволяла компаниям держаться на плаву не за счет каких-то конкретных, регулярных достижений (или, говоря проще, эффективности), а просто потому, что не было такой системы предпосылок, которые могли бы быстро «отнять» у бизнеса его положение.

Говоря проще, можно было работать в целом так, как удобно, при условии выполнения основной и даже единственной функции – удовлетворение потребностей клиентов.

Мы говорим о том, что вопрос конкуренции и рисков, порожденных ею, не стоял так остро. Пока ты на рынке один, пока информационный обмен затруднен, и покупатель даже теоретически не может узнать/доехать до компании конкурента – тебе, в общем-то, ничто не угрожает. По сути, на этом и держался весь рыночный процесс на заре технической революции.

Сегодня мир стал совсем другим. Изменилось все, начиная со скорости принятия решений, географии и возможностей, до принципиального отношения людей к поставщикам товаров и услуг, к которым они обращаются. Поэтому, такой вопрос, как совмещение непрерывного повышения конкурентоспособности компании при параллельном получении менеджментом (с помощью различных инструментов*) максимума профита от бизнеса, – выходит на первый план в компаниях любого размера, в любой сфере предпринимательской деятельности.

*На этом фоне бюджетирование в качестве финансового инструмента становится составной частью постоянного управленческого цикла в компаниях, поскольку наличие у компании ресурсов и изменение их параметров вынуждает само по себе этими ресурсами управлять. И от того, насколько хорошо осуществляется управление ресурсами (под ресурсами мы понимаем не только какие-то товарные ценности, а по большому счету все, чем компания обладает или может привлечь со стороны, и чем может управлять для повышения своей продуктивности) во многом зависит настоящее и будущее любой фирмы.

Бюджетирование как есть

Вероятные перспективы бизнеса можно оценить только на основании «контрольных замеров» результатов на всех этапах работы. Поэтому бизнес во все времена связан с планированием, которое в свою очередь строится на основании прогнозов, ожиданий или каких-то теоретических расчетах. Из всего этого формируется некий план*, по которому предприниматели действуют, чтобы достичь определенного результата.

*Так и появилось предметное бюджетирование – как отдельная управленческая система, включающая в себя плановые и нормативные метрики отдельных участков работы и подразделений, а также всю полезную целевую информацию.

Последняя необходима менеджерам для поиска путей оптимизации, расчета и определения корректирующих мер для стратегических целей, постановки задач и реализации стратегии непрерывного увеличения продуктивности бизнеса в условиях ужесточения конкуренции, финансовых кризисов и общего изменения мировой экономической модели.

Эта информационно-индикаторная система используется на всех уровнях организации для внутреннего производственного управления ресурсами посредством контроля запланированных доходов, расходов, процессов, активов, обязательств и возможностей, которые в разных комбинациях отражены в тех документах, которые называются «бюджетами».

Бюджеты взаимосвязаны между собой и представляют собой ни что иное, как отражение планов производственной и финансовой деятельности организации, которые позволяют управлять параметрами и характеристиками доходов и расходов, анализировать текущее состояние компании, управлять результатами процессов и интегрировать плановые значения в производственные цепочки так, чтобы это обеспечивало максимальный необходимый эффект для бизнеса.

Бюджетирование любого предприятия обладает определенным набором свойств:

• Бюджетирование является непрерывным процессом, в который вовлечены все подразделения компании, несущие ответственность за доходы и расходы в любом возможном ключе.
• Конечная цель бюджетирования – не констатация факта, а наличие результатов, поэтому участники бюджетного процесса, как правило, мотивированы на исполнение своих бюджетов в соответствии с задачей результативности.
• Финансовая структура предприятия, состоящая из центров финансовой ответственности, не статична и постоянно совершенствуется, чтобы обеспечить максимальную продуктивность, как бюджетному процессу, так и предприятию в целом.
• Процесс бюджетирования и бюджетного управления разбит на множество взаимосвязанных составляющих планирования, контроля, исполнения, аналитики и управления.
• Процесс бюджетирования стандартизирован и регламентирован, что заставляет всех участников бюджетного процесса действовать в одних параметрах и аналогичных рамках.
• Бюджетирование изначально предполагает вариативность сценариев реализации намеченных планов и предусматривает различные возможности для управления такими изменениями.
• Бюджетирование касается всех сфер и участков работы организации: либо бюджетирование работает на всю организацию, либо не работает совсем.
• Бюджетирование ориентировано на достижение конкретных измеримых целей.

Рисунок 1. Свойства бюджетирования.

Перечисленные свойства бюджетирования во многом определяют основные функции, которые бюджетирование в компании выполняет в предметном смысле.

• Планирование ресурсов . Как основной инструмент планирования ресурсов бюджетирование обеспечивает жизнедеятельность фирмы и движение всех ее процессов. Невозможно представить себе сколько-нибудь работающий производственный цикл, в котором бюджетирования совершенно нет, поскольку такая система просто не смогла бы существовать. Бюджеты решают не только задачи распределения ресурсов, бюджеты сами собой становятся отражением любых измеримых задач, поскольку все затраты на какие-либо действия сегодня имеют денежную меру выражения. Планирование ресурсов через бюджетные процессы косвенно влияет на стратегические аспекты бизнеса и напрямую влияет на эффективность операционной деятельности.
• Прогнозирование перспектив . Бюджетная работа как функция позволяет компании наиболее точно прогнозировать свои ресурсные и финансовые перспективы, повышая, следовательно, эффективность формирования задач в фактической бизнес деятельности.
• Анализ . «Где мы есть и почему мы здесь?» – вопрос, на который менеджменту помогает ответить бюджетная система. Хороший бизнес – это всегда бизнес, основанный на аналитике. А для того, чтобы эта аналитика была понятной и максимально продуктивной, бюджеты воплощают в себе комбинацию различных нормативов, показателей и критериев, которыми менеджмент оперирует для составления аналитической картины и разработки мер по повышению эффективности. Бюджеты позволяют непрерывно контролировать показатели почти с любой глубиной детализации, вовремя видеть, где началось отклонение от плана и принимать обоснованные решения о корректировке действий.
• Учет и отчет . Четкий контроль количества и состава, вида и факта, условий или комбинаций любых измеримых величин управленческого учета компании.
• Контроль . В вопросе контроля бюджетирование оперирует набором метрик и показателей, по которым менеджмент осуществляет непрерывное наблюдение за состоянием компании во всех разрезах деятельности.

Рисунок 2. Функции бюджетирования.

Задачи бюджетирования на предприятии

Свойства бюджетирования и его предметные функции вместе позволяют нам составить список задач, которые система бюджетирования может решать на предприятии:

• Формируется система непрерывной предметной оценки предприятия с разбивкой на подразделения (ЦФО) и даже составляющие части бизнес-процессов.
• Цели компании приобретают обоснованный фактами характер, а значит, с одной стороны, становятся более достижимыми, с другой – наиболее понятными.
• В компании формируется система долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, каждый из которых подкреплен определенным набором бюджетов.
• Функция контроля становится взаимосвязанной с плановыми и фактическими показателями, а значит, не может быть предвзятой и необъективной.
• На предприятии возникает цепочка ресурсных потоков, менеджмент которых является отдельной темой для управленческой оптимизации.
• Коллектив компании становится ориентированным на достижение понятных измеряемых целей, от которых зависит личная мотивация каждого.
• Бюджетная система помогает создать полностью взаимосвязанную систему управления, которая может корректировать отдельно взятый участок бизнес-системы.
• Аналитическая функция бюджетной системы позволяет вносить изменения на этапе возникновения отклонений, а не по факту невыполнения планов.
• Предприятие в целом становится более управляемым, понятным и прогнозируемым, что в особенности важно, когда менеджмент осуществляет наемная команда специалистов.

При понятной продуктивности бюджетирования для бизнеса, у него при этом есть целый ряд серьезных ограничений, влияющих на конкретное предприятие:

• Дороговизна самой системы бюджетирования и сложности при внедрении такой системы на предприятии. Понятно, что система, которая приносит компании пользу, не может стоить дешево, а составить такую систему самостоятельно можно в очень ограниченном масштабе. Этот фактор ограничивает горизонты использования бюджетных процессов.
• Недостаточная квалификация менеджмента не позволяет раскрыть потенциал бюджетной системы на сто процентов, поскольку сотрудники не получают приемлемого уровня доступа к бюджетной информации и воспринимают систему не как помощника, а лишь как меру контроля и основание для возможного санкционного воздействия. То есть бюджетирование превращается из системы повышения эффективности в систему надзора за работой сотрудников (во всяком случае, в представлении последних).
• Недостаточно продуманная система бюджетирования крайне болезненно реагирует на внесение в нее каких-либо изменений и может оказаться неработоспособной в таком случае.

Каковы основные методы бюджетирования

После того, как мы рассмотрели вопросы обоснованности внедрения бюджетирования в компаниях, перейдем к такому вопросу, как методы бюджетирования на предприятии.

Конечно, за годы развития финансового менеджмента и наслаивающихся на него возможностей технического прогресса, принципы и методы бюджетирования в компаниях от микро до макро размеров неоднократно подвергались различным изменениям.

Достаточно сказать, что каждая компания имеет индивидуальную методику бюджетного планирования, которая отвечает ее стратегическим целям и операционным задачам, и может быть совершенно непохожей на известные нам примеры.

Поэтому, как бы не был теоретизирован данный вопрос, стоит отметить, что бюджетирование на предприятии – это всегда обособленная область.

Несмотря на это, любая бюджетная система должна использовать определенный набор методов, которые помогают решить те или иные бизнес-задачи. Сами задачи, с которыми вынужденно сталкивается бизнес на стыке операционной деятельности и бюджетного планирования, как раз и определяют набор методов используемых в бюджетировании. Так все-таки, каковы же основные методы бюджетирования?

Однозначного ответа на этот вопрос не существует: существует определенный набор классических методов, которые мы рассмотрим далее. Но перед этим полезно детально рассмотреть те инструменты в структуре финансово-бюджетного управления, которые помогают финансовым директорам обеспечивать эффективность бюджетного процесса:

• Инструменты планирования . Группировка различных инструментов, отвечающих за планирование деятельности, ресурсов или возможностей, за счет чего в компаниях появляется набор комбинированных и взаимосвязанных целей на всех уровнях.
• Инструменты контроля . Бюджетные рычаги, позволяющие производить необходимое количество проверок соответствия результатов и запланированных значений. Особенно важно в компаниях, которые могут быть подвержены влиянию изменений на рынке.
• Инструменты учета . Позволяют контролировать наличие и расход того или иного вида ресурсов, давая возможность получить полную картину о текущем состоянии предприятия в различных разрезах.
• Аналитические инструменты . Призваны помочь повысить эффективность и показать менеджменту пути для наиболее продуктивного использования существующих или потенциальных ресурсов.
• Прогнозные инструменты . Группа, которая позволяет использовать накопленную информацию для составления обоснованных прогнозов. Важна, в первую очередь, для того чтобы повышать в компаниях устойчивость к различным изменениям.
• Математические рычаги помогают производить сложные вычисления, которые способны продемонстрировать менеджменту возможности или слабые стороны бизнеса компании, как в разрезе перспектив, так и по оперативным обязательствам.
• Сюда резонно включить подгруппу статистических инструментов , так как статистика, как правило, основана на вычислениях.

Рисунок 3. Инструменты для обеспечения эффективного бюджетирования.

Из индивидуальной совокупности стратегических задач, оперативных целей, указанных инструментов и вытекающих из их использования возможностей для бизнеса, как раз и формируется в компании комбинированная бюджетная система и виртуальная (плановая) модель бизнеса, которая выражена в виде важнейшего управленческого инструмента – бюджета.

Бюджеты на предприятиях бывают разными, и это зависит, во-первых, от размера участка, который охвачен данным бюджетом, а во-вторых, от функции, которую бюджет исполняет:

• Основными бюджетами считают бюджеты доходов, расходов и движения денежных средств. Эти бюджеты отображают планирование и исполнение основных приходно-расходных операций компании. Содержащие исключительно финансовые данные, они являются наполняемыми документами, отражающими перспективу предприятия глобально.
• Вторыми по значимости являются бюджеты операционного уровня – бюджеты затрат, производственные нормативные планы, бюджеты маркетинга и продаж, фонды налогов и расходов на персонал и другие бюджеты этого уровня. Все эти данные снизу-вверх наполняют главные бюджеты и демонстрируют менеджменту все фактические показатели по подразделениям в зависимости от того, доходное оно или расходное.
• Третьим (не по значимости) являются бюджеты инвестиций, привлечения фондирования и иные вспомогательные бюджеты. Эти бюджеты дополняют вышеназванные своими возможностями или детализацией определенных сведений, например, по периодам привлечения кредитных денег в случае рассмотрения бюджета фондирования.

Разрабатывая каждый из бюджетов, финансовый менеджмент или подразделение, которому принадлежит бюджет, может использовать один из наиболее распространенных подходов к формированию данных для наполнения бюджета:

• Первый подход основан на так называемом «приросте» или суммировании, и означает, что бюджеты будущих периодов основаны на скорректированных данных прошлых периодов. Менеджмент, как правило, берет показатели и прогнозным способом получает новые значения будущего периода с учетом комбинированной корректировки цен, рыночных факторов и других изменений, которые могут повлиять на фирму в будущем. Проблема этого подхода в том, что бюджет будущего периода не всегда (особенно в текущее время в мире) основан на перспективе роста показателей, а наоборот – бывает вынужденно скорректирован в сторону уменьшения значений. Также, если в бюджете одного из прошлых периодов была заложена какая-либо менеджерская управленческая ошибка, она с большой вероятностью будет перетекать из старого бюджета в новый.
• Второй подход основан на формировании некой отправной точки, при которой фирма или ее отдельное подразделение в принципе существует (условно нуля) как экономически обоснованная структурная единица. Проблема этого метода в том, что он может порождать ненужную конкуренцию, когда отделы компании или ее структурные единицы начинают бессмысленно конкурировать между собой, пытаясь не делами показать свою эффективность, а продемонстрировать обоснованность своего существования «рисованными» бюджетами, например, чересчур заниженными, но привлекающими неопытного менеджера своей экономичностью. Этот метод позволяет расставлять приоритеты, но требует огромного количества времени на оценку основного варианта такого бюджета и интеграции в него всех дополнительных данных, которые будут отображать изменение такого бюджетного плана при росте производства, сбыта, географии и других параметров операционной деятельности.

Объективно, при детальном рассмотрении и при условии четкого контроля управленческих ошибок, первый способ формирования по приросту является наиболее удобным для малого и среднего бизнеса.

Исходя из рассмотренной выше специфики бюджетного управления, подходов к формированию данных для бюджетов, инструментов, функций и особенностей в современной системе финансового менеджмента, сформировались основные методы бюджетирования:

С низшего уровня на верхний уровень

• Когда исполнители низшего уровня передают информацию вверх по иерархической цепочке до высшего руководства компании, на каждом уровне принимая только ограниченное количество показателей, а в основном передавая информацию на утверждение выше. Ограничения данного метода связаны с человеческим фактором, когда руководитель корректирует данные не объективно, а подчиненный завышает или занижает данные намеренно.

С верхнего уровня на нижний уровень

• Директивный метод – руководство решило, а подчиненные исполняют. Наверное, это, пожалуй, самый распространенный метод бюджетирования, поскольку мнение руководства фирмы всегда ставится во главу угла наперекор любой логике. Конечно, этот метод более объективен, поскольку руководители фирмы обладают большими возможностями по корректной интерпретации стратегических планов и операционных задач в реалистичном виде, что в последствии обеспечивает возможности для контроля задуманного на уровне руководства компании. Также отличительной особенностью этого метода можно назвать изначальную согласованность бюджетов на разных уровнях, поскольку их значения определены сразу, а корректировки носят характер просьб.

Комбинированный метод разных уровней

• Самый продуктивный подход и самый демократичный метод бюджетирования. Его суть заключается в совместной работе руководства и подчиненных. Его цель – сформулировать наиболее сбалансированные бюджеты, которые, с одной стороны, будут отвечать амбициям руководства и задачам фирмы, а с другой – будут помощниками и мотиваторами линейного персонала, отвечающего за конкретные операционные результаты. При использовании этого метода еще на этапе планирования устранен сам предмет возможных разногласий, и стороны работают в тандеме, обеспечивающем максимальную степень эффективности.

Рисунок 4. Методы бюджетирования на предприятии.

К сожалению, нельзя рассматривать методы бюджетирования в отрыве от самой сути и специфики бюджетирования современного бизнеса, поскольку методы бюджетирования – это только одна составная часть большого айсберга финансового менеджмента, и важно учитывать специфические условия и внутренние течения конкретной организации. Одним компаниям правильнее использовать традиционные бюджетные маршруты от руководства к персоналу (например, на предприятиях производственного комплекса), другим, например, научным компаниям, логично прислушиваться к низшим уровням владельцев бюджета и осуществлять планирование на основании их мнения. Третьей группировке компаний удается использовать синергетические эффекты от взаимодействия управленцев и исполнителей, достигая так необходимого результата.

Поэтому в заключении хочется еще раз отметить, что методы финансового планирования и бюджетирования напрямую будут зависеть от того, какова конкретно ваша уникальная компания и какие цели вы перед ней ставите.